¿EN QUÉ OCÉANO QUIERES NADAR?

Tener un negocio o emprendimiento implica pensar constantemente en que podriamos mejorar en función a lo que hace o deja de hacer nuestra competencia, nos sentimos atacados, opacados, perdidos entre un universo de personas que hacen lo mismo que nosotros, pensando que pronto nos dejarán para irse con alguien más. Si estás en esa situación, te encuentras nadando en un océano rojo.

OCÉANO ROJO

Este concepto, junto al de océano azul, fue definido por Chan Kim y Renée Mauborgne en 1990, en su libro “La estrategia del océano azul”, como una analogía a un mar infectado de tiburones luchando por una misma presa. Se refiere a un espacio empresarial conocido del mercado y de la alta competencia, saturado, con competidores definidos y una manera establecida de dirigir el negocio aceptada por todos, en el que las oportunidades disminuyen al tiempo que aumenta el número de competidores, dificultando las oportunidades para crecer. Sus estrategias se basan en:

La lucha de precios.
Desafiar y ganar a la competencia.
Asumir la menor cantidad de riesgos.
Elegir entre el valor o el costo, ya sea rebajando precios o mejorando la calidad.
Explotar al máximo la demanda disponible en el mercado

Frente a esta realidad que aqueja a la gran mayoría de la industria nace el concepto de “océano azul”.

OCÉANO AZUL

Olvidarse por un segundo de la competencia, porque no existe y no sería necesario entrar en una lucha constante, para dar paso a la innovación, creatividad y personalización del sevicio. Dejar de nadar en un escenario sangriento con oportunidades limitadas para empezar a sentir la libertad de ser únicos, de flotar en un espacio que permite el crecimiento, eso es un océano azul.

Es un espacio de mercados desconocidos, sin competencia, basada en la estrategia de explorar nuevos territorios, en el que es vital la innovación, para crear una demanda nueva, la mayoría surge de océanos rojos y su falta de oportunidad de crecimiento y diferenciación, rompiendo el esquema de valor y coste.

Se enfocan en necesidades insatifechas de un grupo de personas que pertenecen a un mercado o nicho no explorado por la mayoría de marcas o industrias, creando un valor único, volviendo al negocio uno más rentable y duradero.

Se centra en:

Detectar oportunidades y saber aprovecharlas.
Cuestionar, observar y analizar.
Investigar constantemente al mercado y sus necesidades.
Tener una relación más estrecha con el público.
Construir una propuesta de valor.
Orientar todas las acciones a esta filosofía.

PRINCIPIOS

Los autores enmarcan la estrategia en:

Crear nuevos espacios para el consumo: Ampliar los limites del mercado, reconstruyendo sus fronteras y ampliándolas, lo cual se puede hacer de 5 maneras: Lograr que las empresas luchen no solo con su competencia, sino con marcas que generan productos sustitutos; estudiar los segmentos estratégicos que forman el mercado, de los más grandes a los más pequeños; hacer el ejercicio de sustituir el grupo objetivo de la empresa, abre la posibilidad de expansión; conocer el proceso antes, durante y después del uso del producto o servicio; y finalmente, apelar a la subjetividad del usuario.

Dibujar un lienzo o mapa estratégico: Graficar, de la manera más clara posible, la estrategia que se implementará, basado en el potencial creativo de la empresa para buscar oportunidades de negocio, centrándonos en la idea y no en los costos. Para esto, los autores desarrollaron un método de 4 pasos: Despertar visual, donde se compara a la empresa con los competidores, estudiando la situación actual para analizar en qué punto debe cambiar la estrategia; exploración visual, plasmar los elementos que se puedan modificar, eleminar o crear; trabajo de campo, probar si lo planteado funciona, realizando un feedback con los clientes, actuales, potenciales y los que prefieren a la competencia; y para terminar, comunicación visual, en la que se representa la situación ctual y la deseable de la empresa.

Ir más allá de la demanda: Para enfocar la atención en quienes no son clientes y analizar sus necesidades, pudiendo ampliar su mercado actual.

Asegurar la viabilidad: Con la intención de reducir los riesgos se crea una secuencia estratégica desde el punto de vista del consumidor, que evalúe: La utilidad (¿los clientes obtendrán una utilidad excepcional de esta nueva idea?), el precio (¿está al alcance de los posibles clientes?), los costos (¿la estructura de costes es viable frente a los objetivos de precio marcados?) y la adopción (¿cuáles son los obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor por parte de los socios, empleados y público?).

ESTRATEGIA

Puede resumirse en dos herramientas principales:

Buscar la innovación en valor: Buscando la diferenciación y el menor coste, sin descudiar ninguno, lo cual se puede lograr con:

La curva del valor, que permite entender a un sector, a los competidores y la propuesta, buscando la diferenciación, teniendo en cuenta los factores competitivos del sector y el nivel del oferta del valor.

2. Matriz RICE: Reducir (¿qué factores deben ser reducidos por debajo del estándar de la industria?), incrementar, elevar o aumentar (¿qué factores se elevan por encima de los niveles de la industria?); crear (¿qué factores deben ser creados que la industria nunca antes ha ofrecido?), y eliminar (¿qué factores, por los que la industria ha competido mucho, deben ser eliminados?).

Pensar en los no clientes: Estos se dividen en 3, los que compran en cantidades mínimas y por necesidad, los que no están de acuerdo con lo que ofrece la industria y los que jamás han adquirido sus productos.